제도는 옮길 수 있으나,
관계는 옮겨지지 않는다.

• —점검은 매주인데 성과는 분기에 나온다 — 주기의 불일치
• —실적이 흔들리면 점검의 깊이가 갑자기 늘어난다
• —돈을 잃는 게 무서운 게 아니라 평가자의 눈이 무섭다

가장 흔한 압박. 관리를 잘못해서가 아니라, 관리하는 방식 자체에서 생긴다.

“실적 압박이 있을 때, 목표치·시장 기대치보다 못할 때는 들어오는 (점검의) 깊이와 구체성이 상상을 초월하죠.”— 참여자 MG-001

• —본사와 지사의 온도 차 — 압박이면서, 동시에 남아 있는 이유
• —구조조정이 '이벤트'가 아니라 '상시'가 된 국면
• —방치도 압박이다 — 아무것도 요구받지 않을 때 사람은 쓸모없다고 느낀다

'아무 요구가 없는 것'이 압박이 된다는 사실은 기존 이론이 놓치고 있던 부분이다.

“혼자 동떨어진 부서에서 아무도 뭔가 기대도 갖지 않고 잘하면 좋은 거고 아니면 말고 이런 [주변화된] 느낌이어 가지고 되게 쓸모가 없어졌다라는 생각이 강했어요.”— 참여자 IC-005

• —압박은 사람을 통해서만 온다 — 그 사람은 거의 언제나 관리자다
• —그런데 압박을 견딜 만하게 해 주는 사람도 같은 관리자다 (이중 역할)
• —동료는 힘이 되기도, 소모의 원인이 되기도 한다

이 연구의 핵심. 회사·팀·개인 사이에 '관계'라는 층이 따로 있고, 완충은 여기서 결정된다.

“그건 항상 매니저의 프레셔·디렉션으로 옵니다. 100이면 100, 항상 매니저로부터 오죠.”— 참여자 IC-006

• —스스로 만드는 압박 — 회사가 준 것보다 더 크다
• —일과 삶의 경계가 사라지면 건강이 먼저 무너진다
• —같은 압박도 내 성장 방향과 맞으면 위협이 아니라 도전이 된다

회사가 주지 않은 압박이 개인 안에서 생긴다. 기존 이론이 다루지 않던 부분.

“회사가 전체적으로 분위기적으로 준 것도 있기는 한데 제 스스로 가지고 있던 것도 더 큰 것 같습니다. 스스로 가진 압박이 가장 크지 않았나.”— 참여자 IC-004